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红杉资本苏凯:打动资本市场,物业服务企业到底要做什么?

在近日由中国物业管理协会、上海易居房地产研究院主办,河南省物业管理协会、郑州市物业管理协会协办,中物研协承办的2020物业管理行业发展指数报告发布会上,红杉资本中国基金投资合伙人苏凯上台做题为《高效整合,创新出圈——红杉资本物业管理行业投资观察》的主题演讲,分享了投资人视角下对物管行业的看法。

苏凯精彩观点

谈物企真正的挑战:

物业服务企业的竞争对手是永辉这样的企业,这对物业服务企业专业能力的打造提出更高、更新的要求,不是在小区里做一些自嗨的测试,而是真正要打硬仗,接受市场检验。

谈资本市场如何评估物企:

对于头部公司来讲,市场主要是问你要外拓。只要不断有新的外拓,不见得能做多少,但只要有动作就被视为有发展前景。对于中间企业来讲,投资市场对你的评估主要看增速。因为你的存量是固定的,外拓也很猛,综合增速是我们计算最主要的一个点。而对于尾部的中小型物业企业来讲,我们看重的是规模。

谈中国物管行业的使命:

物管行业市场很大,行业很好,但是方兴未艾,且方向还未清晰,在国际上又找不到可学对象。这时候,我们必须坚持使命和发展,那就是将来世界物业公司要来学习中国物业公司怎么做的,这将成为一件让我们非常引以为豪的事情。

以下为苏凯演讲实录(有删节):

我分享的题目是“高效整合,创新出圈”。通过过去一段时间的研究思考及实践,我从投资和资本视角里有一些浅薄的理解,希望跟大家分享。 

不要自嗨 要打硬仗

红杉美国是一家全球投资公司,红杉中国聚焦在科技媒体、消费、医疗、工业方向,而物业在红杉则属于大消费领域的一个细分领域。

什么叫消费?

衣食住行,只要是老百姓买单的都属于消费。物业其实是与生活非常相关的部分,并且将具有更浓厚、更强烈的科技属性和消费属性。

当今天很多物业老总在交流的时候说要做多种业态经营,并且也做了尝试。但在小区里面做特卖和在市场上、永辉等专业零售机构销售完全是两种强度和两种游戏规则。

中国的物业公司从商业、资本、发展角度有一个非常强烈的使命感。除了社会价值以外,从投资角度来看,物管行业是前无古人、外无学者的新行业。原来我们可以学习海外的机构,可以做微创新、迭代发展,但是物管行业很难找到学习对象,很难找到可以模仿和遵循的路,我们一定要走自己特色发展创新之路。

红杉作为一有创新基因的投资机构开始关注这个行业,也做了一些投资,并且将持续关注、研究和学习。红杉中国的投资案例有360、贝壳、京东、快手、抖音等等企业,现在里面多了两家公司,那就是金碧物业和世茂服务。物业服务企业的竞争对手是永辉这样的企业,这对物业服务企业专业能力的打造提出更高、更新的要求,不是在小区里面玩一些自嗨的测试,而是真正要打硬仗,接受市场检验。

红杉非常感谢中物协、中物研协和易居中国把我们引进这个门。红杉中国与中物研协、易居中国共同成立了美好生活联盟,希望整合地产以及物管行业非常优质的资源和优秀企业,为项目做对接。对接包括资本对接、项目对接和人才对接。

资本对接很容易理解。项目对接除了投项目之外,我们每个季度都会为各成员企业推荐三个红杉之前投资的非常优秀的企业,或许大家有投资的兴趣,或许大家可以跟他们做一些业务学习、交流合作等等。关于人才对接,我认为市场的竞争以后一定是科技和专业的竞争,而科技和专业的竞争背后是人才的竞争。你有什么人就能做什么事。比如说我现在帮助世茂服务做一些科技人才招聘的时候,我面试了好几个级别非常高的人。他之所以愿意来,是因为看到这个行业发展巨大前景,并且有很好的品牌背书。而我们只有吸引更优秀的人才,才可以做更有挑战的事。

在美好生活联盟三家成员单位的努力下,在沈总和周忻主席共同指导下,我们在过去一年里面取得了一些小小的进展,投资了世茂集团拆分的世茂服务,前两个月又参与了恒大金碧物业的拆分投资。这些都是过去一年在美好生活联盟共同完成的项目投资。

物企有机会取代开发商的主导地位

过去几年,中国物业管理行业发生了什么变化?为什么忽如一夜春风来了呢,整个社会看我们的眼光不一样了?

第一个变化是大家突然发现在房地产后市场,物业服务企业作为房地产资产重要运营商将有机会逐步取代开发商在这个市场的主导地位,物业服务将越来越大参与到行业里面去,发挥越来越重要的作用。未来头部物业集团至少有5倍以上的增长空间。

很多朋友问我,上市物企40倍的PE什么时候掉下来?我回答不了。

第一,它什么时候掉下来没有人告诉你;第二,它也不一定非得要掉下来,是否掉下来取决于我们自己做了什么事情。如果物企吃老本,走富二代发展模式则很可能掉下来,但如果能借助这个时间窗口快速打造自己能力,参与真正的专业化竞争,则不会掉下来。

第二个变化是高PE带来水位差。

物业公司达到了40倍PE,而房地产集团则是8倍。也就是说,同样一个利润在房地产集团值8亿,在物企就值40亿,很多人称之为灌水。但从我们角度来讲,这不叫灌水,它是地产集团价值重新分配的过程。物管行业就不该这么低的PE,被压抑了十年集中释放。因此,刚开始几年会增速非常猛,会40倍、50倍发展。

但是,这得有个节制。比如售卖52度的茅台,我也不管里面有多少水、多少酒就定价3000块钱一瓶,但如果是38度了,可能要给你降价了。所以,放的时候要节制,不要放太多,合理性要把握好。

资本市场的看法是两级分化会非常明显。市值越高的头部公司PE越高,尾部公司则会降低。什么概念?就是40倍、30倍下面是15倍、18倍等等。这对于市值管理来讲,你能够挤到哪个梯队决定了你是哪个阵营。

中国公司集中到香港上市有一个比较难克服的问题,就是投资的基金经理根本不知道你是谁,你说我在国内很厉害、很大。对不起,基金经理看到的就是一张表。过去一年,我把所有上市企业的招股说明书看一下,把名字盖起来都不知道是哪家公司,所有招股书基本上讲的一个意思,即存量多少、有什么增值服务、社区流量怎么样,之后讲要做什么事情。

我觉得大家需要考虑的问题不同公司的发展重点不一样。

对于碧桂园、恒大、绿城等头部公司来讲,市场主要是问你要外拓。只要不断有新的外拓,不见得你能够做多少,但只要有动作,就被认为有发展前景,而其它动作则可以少一点。  我觉得上市物业服务企业不是动作少,而是动作太多了,同时打这么多动作出来有点浪费。

对于中间企业来讲,投资市场对你评估主要看增速。因为你的存量是固定的,外拓也很猛,综合增速是我们计算最主要的一个点。

对于尾部的中小型物业企业来讲,我们看重的是规模。

接下来,分化会进一步的加剧,三段PE会继续拉大。所以,大家不要问我40倍什么时候会掉下来?它取决于我们做的事情和能力发展,以及自己的速度。

前无故人,外无学者

中国的物业为什么有使命感呢?因为前无故人,外无学者。

中国的社区是一个非常神奇的存在。在国外是没有小区的,你去美国说你住哪个小区,别人听不懂。但是中国有小区,一旦有了小区,就会有规模,有规模就有流量。

在国外,60%的房子没有物业管理,他们没有办法做小区概念。所以,在国外,地产开发商是左边,中间是住宅物业,右边是非住宅物业。

美国的非住宅物业非常大,只有非住宅物业才可以形成行业规模。像爱玛客可以通过专业能力将规模无限放大,成为真正市场化的服务连锁机构,并享受连锁服务业的市盈率。而住宅物业则只有两三家公司,因为国外没有小区,搜集客户非常难,不会有很多企业。它们通过专业能力不断整合,二手房经纪、资产管理等等形成一个集团,利润率已经非常低了。在座每家公司只要盈利的都会比它利润率高。

所以,大家看到我们很振奋的一点就是这些企业在欧洲、美国均在某一时点超过了母公司,这是物业服务企业的机会,也给我们更多的信心。

从狭义物业管理向广义设备管理、空间管理拓展,这个市场细想一下非常恐怖。

如果把古城墙和新城改造、新城建设、特色小镇打造都囊括进去的话,那这个市场空间会比预估的2万亿市场更大。是多少不重要,重要的是我们知道这个市场空间足够我们发展。因为中国小区特殊性造就了庞大的物业公司,让住宅物业出身的企业有更多机会发展专业能力,扩展更多的空间和领域,形成一个更伟大、不一样的公司。

像FirstService公司,就是把核心能力自己抓在手上。此外,还有特许经营,就是把流量分给其它专业机构。我觉得可以不断考虑,哪些做自营,哪些做流量。

第二个案例是RealPage公司,它的PE是100倍市盈率,但是这家公司并不拥有自己的地产。它提供提供软件服务,是一家物业管理科技公司,通过自己物业管理科技软件和科技能力赋能物业公司,从而成为市场上非常头部的一家公司。

这样的企业在中国还没有发现,大家都还在百舸争流发展自己的特色,但是都还没能一统天下。包括我们投资世茂服务,以后也将帮助世茂建立它的科技公司,希望能够提升科技和数字化能力。当公司还是下属IT部门的时候,对它的要求更多还是内部服务、行政管理,但是当你把它变成一家市场化科技公司的时候,它的竞争力一定要有市场化水平。这时候,它的技术能力、人才储备和创新高度都需要经过市场的竞争检验。这时候,它一定是不一样的打法。

所以,上述两家公司,一家市值为55.6亿美金,另一家则是60亿美金,PE分别是68倍与118倍。虽然利润率不高,才6-7个点,但是它们都在不断增长。

在香港市场,我们与很多投资人聊过,问他们为什么买物业公司股票?有些买手的钱甚至是借美元债买物业公司股票。因为他们算出来回报确定性很高,所以敢做。收入确定性的确是优势,但是优势也可能是劣势,因为收入一眼看到底了。所以,我们说头部公司要外拓,中部公司要增速,尾部公司要规模,最终一定要形成自己的核心能力,而不是自己内部自嗨的东西,因为投资人很明白,他会把你招股书里面自嗨的东西放到旁边做减法,我们要非常精准、清晰的定位。

最后要谈的是G4S。我们对物业上游供应商也做过梳理和研究。现在有些公司已经把电梯维保成立合资公司或者放入物业公司了,数量还不小,大家在看的时候也会把它拆出来单独估值,这也是一种能力的打造。安保也是很大的一块,占到人力成本很大的比重,全球最大的安保公司就是G4S,人均产值相对比较低。它是一个非常重的行业,所以这时候要不要这么早把手伸到这个行业做有待商榷。

行业看了一圈,基本结论出来了——市场很大,行业很好,但是方兴未艾,方向还没有这么清晰,国际上又找不到可学对象。这时候,我们必须坚持使命和发展,那就是将来世界物业公司要来学习中国物业公司怎么做的,这将成为一件让我们非常引以为豪的事情。

我们一定要创新,创新等于人才×科技,你是不是拥有更好的人才,充分运用科技,是中国过去十年新经济增长一个非常重要的成功因素,我认为物业服务企业也应该借鉴。

比如说顺丰快递。今天大家一提起顺丰快递感觉非常高科技,非常新经济,但是快递公司是一个非常传统的劳动密集型企业,它为什么可以这样?集团总部对科技的研发与使用,对人才的使用是非常不遗余力的。美团送外卖送成一个科技公司、互联网公司,它也是人才+科技,可以把一些传统行业变得完全不一样,可以把原来看似没有出路的行业做出机会。

所以,我们首先是水平整合,彼此的整合,互相抱团取暖,然后垂直整合,从能力端打造,构建自己的新能力。我们下面的关键词叫业务设计,业务一定要设计好,大的业务集团在做整合的时候,有些过于动作太多,过于复杂,这时候你的业务设计首先想好你是不是能够说服资本市场或者能够说服整个市场对你的能力的信任。所谓能力信任就是你是不是具有市场化竞争水平和PK能力,这个市场化竞争水平就是你的人才团队,专业人做专业的事情,这是一个非常基本的前提。垂直整合其实在做加法和乘法,一个物业公司收购一亿的面积是做加法,但是能力建设是在做乘法。

第三个是科技赋能,不管是国外公司和国内新产生的公司,利用科技手段可以大幅度提高管理效率,可以提高整合效率,这时候可能是在做次方,而不是加法和乘法概念,它的难度不一样,但是效益也不一样。

最后是小区特色,中国小区是世界独一无二的,在日本也有小区,但是规模太小了。我们有这么大规模的小区,培养出非常优秀的大型物业企业,如果我们抓住这三四年窗口期,快速构建自己的创新能力、竞争能力,打造不一样的团队,用更高科技的方法提高自己的执行效率,就会成为一家更伟大、更可怕的公司。只有那时,出圈才能成为可能。所以,不管你是新零售住宅小区、新商业住宅小区,还是多元化的服务连锁集团,一切都可以想象,没有定式,任何人都不能给出一个答案或者成熟模式。

今天的物业服务企业可以有一个新的元年。几年以后,物业公司这样的传统企业里面会不会诞生出来顺丰、美团这样的新花呢?我给大家分享一句话:路阻且长,行则将至,黑夜给了我黑色的眼睛,我却用它寻找光明。红杉希望跟大家学习,也希望在巨大发展和变革当中尽自己微薄之力,最后向广大奋战在各地各岗位的物业英雄致敬,真正的致敬,我既是你们的合作者,也是你们的用户,真的致敬!

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